2014已接近尾聲，各位
培訓er，2015年
公司培訓計劃開始做瞭嗎？要知道，做好計劃的第一步，是正確的分析公司的
培訓需求，今天 ，泰傑斯帶您走進如何根據培訓影響力分析公司的培訓需求吧 。
培訓需求設計的出發點是瞭(le)解企業對培訓的期望，之後 ，才能進一步分析需求，給出培訓思路。從AACTP提出的培訓影響力模型中可以發現，在不同的培訓成長(zhǎng)階段企業對培訓的理解和期望有所不同 。
作爲培訓經理要分析企業培訓需求 ，首先要瞭(le)解企業當前的培訓在那個成長階段 。通常而言，企業的培訓成長遵循瞭(le)從無到有，從有到精 ，從精到系統的過程，就好比人成長的每個階段 。關注點也會發生很大的變(biàn)化 。例如，企業大學，培訓體系建立的時間點，大多集中在企業成長的“快速增長期”和“穩定增長期”。
接下來需要重點(diǎn)介紹所适應的培訓需求的法寶(bǎo)—三個主要階段，他們分别是知識引入階段，問題解決階段，體系建立階段。
知識引入階段 關注課程主題和内容 知識引入階段，也是絕大多數企業接觸(chù)培訓的第一階段 ，這個階段的培訓需求調查和分析比較簡單，關鍵點在於(yú)培訓内容，是否是目前企業或培訓對象感興趣的 。培訓在這個階段作爲一種活動（ACTIVITY）。
對(duì)企業瞭(le)解和認知，主要的需求分析流程如下。
第一步收集培訓課題 過往企業所實施過的課程 借鑒同行，類似崗(gǎng)位所採(cǎi)納的課程 内部收集培訓需求後彙總
第二步落實培訓需求 培訓經理或HR部門制定培訓計劃 将培訓計劃表發給員工 員工選擇課程，直接管理者審核 培訓部門或HR組織培訓 解決問題階段 關注短期成效 在這個階段，企業對單純(chún)的知識引入效果提出質疑 ，關注點轉移爲培訓所能解決的問題 期望培訓達(dá)到立竿見影的效果 。
企業關注的變(biàn)化注定瞭(le)結果導向設計的思考模式，從業務目标出現，逆向倒流 ，進而需 求和開發合适的課程 。 解決問題需求分析與設計思路主要經曆的五個階段。 瞭(le)解業務和客戶需求，需要在組織層面與各業務單元的直接經理建立同盟關系，瞭(le)解業務，理清培訓目标、培訓效果，業務收益之間的關聯。 設計者必須熟悉企業各業務模塊，懂得如何分析業務收益目标與知識技能需求間的關系，預估培訓效果和影響範圍 ，或者通過訪談的方法，與各部門直接經理進行溝通，從中找到與業務管理最緊密的切入點進行培訓導向，可以列出結構化的訪談提綱。
第三步：體系建立階段 持續的人才培養與輸出 到達體系建立階段的企業，不僅要針對各個業務闆塊關鍵崗位的培訓課程 ，更重要是規劃一條清晰的路徑——培訓學習組成——員工行爲改變(biàn)——業績績效提升，對組織内的人才進行有針對性的個人成長(zhǎng)規劃 ，通過員工的當前行爲績效與組織期望要求之間的差距。進行培訓需求分析進而形成年度，季度或者月度培訓計劃。
企業在培訓體系建立和完善階段，應該重視每個員工有針對(duì)性的培養及産(chǎn)出，具體實施培訓需求分析與落實的過程 ，包括以下三個步驟 。
步驟一：員工對(duì)崗(gǎng)位工作重要度進行評估
員工從(cóng)現有的崗位工作能力要求及自身職業發展期望提升要求，這個倆個維度對現有自身能力進行評估，需注意劃分“崗位工作”與“個人發展”，有效的區分不同類型的培訓需求，能對後續的分析判斷(duàn)提供跟多多的依據。
步驟二：直線經理對(duì)員工分析結果進行評估確(què)認
首先，直線經理最瞭(le)解員工，保障瞭(le)評估真實性 ，確(què)保員工自身與組織要求的實際情況一緻。其次對通過能力現狀的打分，找出針對某一員工的後續成長中最重要且差距較大的能力項 ，做出後續員工的培養目标。
步驟三，培訓經理結合調(diào)查結果，配合直線經理形成個人培訓發展計劃 建立學習型組織 完善培訓體系，推動(dòng)學習型組織建設
以上三個主要階段最終目的是建立學習型組織。學習型組織包括五大要素：建立共同願景，團隊學習，改善心智模式，自我超越以及系統思考。 簡而言之，企業的培訓不僅是依賴於(yú)是用工具量來進行操作的簡單過程，更當注重於(yú)當前的培訓成長(zhǎng)階段。在不同階段，做到量入爲出 ，分析和設計适合培訓内容以匹配企業的關注點 ，才能逐步推動企業對培訓的認知和認可 ，讓組織的學習與發展不斷的進步和強大。
