不乏一些中小企業的老闆有這樣的擔心，企業花大力大價錢培訓出來的人才，一旦能力提升後，突然提出離職怎麽辦(bàn)？或者培訓後的員工學瞭(le)一套專業的技能 ，回到崗位上發現公司的實際操作不是這麽回事 ，開始抱怨公司不夠專業反而起到負面作用，這個時候怎麽辦(bàn)？
學力銀行認爲，預防這種情況的關鍵是給員工做好職業生涯規劃，引導(dǎo)員工的發展路徑、發展目标，讓員工有機會将學到的專業技能運用到實際工作中去，改善企業經營績效。不管如何，企業培訓的根本目的是爲瞭(le)企業目标的實現。
誤區(qū)二：全員培訓論(lùn)
在一些中小型企業 ，由於(yú)員工人數不多，有些老闆認爲反正錢也花瞭(le)，於(yú)是一場培訓讓全公司的人都去參加 ，其實這樣的培訓受衆對象層次不一，接收能力不同，容易變成無效培訓，員工脫離崗位無心學習，反而會影響公司的業務正常運轉作業。
學力銀行專家認爲，老闆讓全員學習的初衷是好的 ，本想讓所有員工都有機會提升能力。然而作爲企業HR，不妨給老闆一些兩全的建議，既能讓員工學習機會更均等，又不影響公司業務開展，還能讓培訓有效果 ，例如信息化的學習管理平台就是不錯(cuò)的選擇，像學力銀行平台培訓，免費的培訓管理系統，讓企業節省培訓成本；專業的需求調研與分析，讓培訓更有效；信息化、社交化的學習平台 ，讓企業全員都有機會邊(biān)玩邊(biān)學，學以緻用 。
誤區(qū)三：培訓萬能論(lùn)
一些老闆對培訓産生瞭(le)認知誤區，認爲企業一旦出現瞭(le)問題，隻要培訓幾次就可以立竿見影地解決，而事實並(bìng)非如此。所以每當老闆就培訓效果與HR展開對話時，HR就像做錯事的小學生一樣瞬間失瞭(le)底氣，這個時候該怎麽辦呢？
學力銀行專家認爲，HR需要站在老闆的思維上搞清楚公司的業務方向和績效目标，和老闆一起探讨達到該目标憑什麽 ，關鍵崗位人才的能力是否夠支撐(chēng)業務的發展？他們的現狀如何？期望達到什麽樣的效果？隻有引導你的老闆清晰瞭(le)解這些問題 ，培訓效果才有可考察的依據。培訓絕非萬能，但要讓你的老闆看到效果。
誤區(qū)四：消防培訓論(lùn)
什麽叫消防培訓論呢，就是平常不會輕易培訓 ，當一件問題出現後，老闆就會說：讓那幾個出事的人出去學習學習去 ，培訓變成瞭(le)一種反省的手法，這樣不但打擊瞭(le)别人的自尊，還是事後管理中的最低等做法，培訓應著(zhe)眼於長遠 ，應有一個長遠的安排與科學的體系，建立适合企業本身的培訓體系。這樣，培訓的威力才能出來。
誤區(qū)五：培訓次數論(lùn)
曾經有一個企業老闆說：我們每年進行20多場的培訓等等，很多企業把培訓變(biàn)成瞭(le)一種形式化，其實培訓的多少與企業的實際需求有關系，不是越多越好，因爲培訓需要支付資金成本，時間成本、場地成本等。學力銀行提醒企業老闆和HR：隻有需求精準，培訓才會有效果。
